Управленческий идиотизм: продолжение

15 июля 2011 в 9:49
0
315

sokrashenijeНа днях наше издание опубликовало статью под названием «Управленческий идиотизм». В комментариях на эту статью развилась небольшая полемика, но заинтересовала нас не она, а один комментарий, в котором автор предлагал свою консультацию по вопросу работы различных консалтинговых компаний, промышляющих в нашей стране. Тема нам показалась интересной и мы решили не упускать возможность погрузиться в реальный мир консалтинга.

Ниже мы приводим письмо от нашего читателя.

«В моей практике мне пришлось работать с тремя консалтинговыми компаниями. И это не просто компании, это компании, твердо занимающие позиции в первой десятке мирового рейтинга консалтинговых компаний.

Указать их названия могу, но это дела не меняет. Ведь если ведущие компании практикуют такой подход, то все остальные не лучше, как минимум, а то и хуже.

Так вот для начала расстаньтесь с мифом, что в этих компаниях работают профессионалы в какой-то отрасли. Там работают люди, единственное умение которых состоит в том, чтобы формировать хорошее мнение о самой консалтинговой компании (для этого в ход идут все методы, даже спаивание) и умение понять, что нужно советовать и рекомендовать клиенту, чтобы он заплатил деньги без лишних вопросов (с выгодой клиента это не имеет ничего общего). По крайней мере в нашу страну в большинстве своем приезжают вчерашние студенты, которые не только не знакомы со сферой, в которой будут консультировать, но и не знакомы ни с одной другой сферой. Знают они лишь то, что прошли на курсах и семинарах, проводимых в самой консалтинговой компании и это в основном знания по тим-билдингу. Стоит ли говорить о том, что ожидать от них много просто неразумно?

Но как же они могут разрабатывать и внедрять проекты ни в чем не будучи спецами? Все просто. Дело в том, что они работают не сами, а в сотрудничестве с другими работниками компании-заказчика. Сами работники компании-заказчика указывают на слабые места, которые нужно изменять и на которых есть проблемы. Кроме того, они же сами предлагают методы решения проблем, которые консультанты потом приписывают своему гению.

Есть еще одни принцип, которого консультанты свято придерживаются – клиент должен быть доволен. Это значит, что предлагаются только те решения, которые будут приняты руководством. В итоге заказчик получает не то, что для него лучше и эффективнее, а то, что он сам же и считает нужным. И в этом им помогают сами руководители разного уровня, которые в разговорах с консультантами сами говорят о том, какое решением им кажется логичным и чудесным образом именно это решение «соответствует лучшим мировым практикам».

Например, если руководитель считает, что для повышения производительности нужно сократить людей предпенсионного возраста, то именно такую рекомендацию он получит, даже вопреки тому, что мировая практика говорит о противоположном и чем выше средний возраст работников, тем производительность выше. А доказать любой абсурд консультанты умеют.

Третий нюанс состоит в том, что изменения советчики обязательно предложат даже вопреки логике и целесообразности.

Доходит до смешного. В одной из украинских компаний, по уши влюбленной в импортных консультантов, решили оптимизировать работу службы закупок. Компания имела несколько предприятий. Структура службы закупок была централизована и находилась в головном офисе компании. Проведя «анализ» консультанты предложили сделать децентрализацию службы закупок, сделав на каждом предприятии отдельную независимую службу закупок. На этом предполагалось сэкономить огромную сумму в несколько миллионов долларов в год. Для подтверждения правильности такого выбора в ход пошли «бест практикс», которые однозначно показывали, что именно децентрализация нужна как воздух и что именно она способна наладить бесперебойность поставок и их большую экономиеческую эффективность.

Так и сделали, но дело на лад не пошло. Деньги, затраченные на консультантов, отбились лишь на бумаге. Эффективность закупок, своевременность поставок и прочие показатели остались такими же, какими были до оптимизации.

Через несколько лет эта же консалтинговая компания снова была нанята тем же заказчиком. И одно из направлений их работы опять была оптимизация работы службы закупок. Разумеется, это были уже другие консультанты, там долго в консультантах не засиживаются.

Проведя «анализ ситуации» и разведав желание руководства, консультанты дали «авторитетную» рекомендацию о том, что заказчику как воздух необходима централизация закупок. В ход пошли авторитетные мнения, лучшие практики и экономические расчеты, однозначно доказывающие, что именно централизация спасет компанию от хаоса. Доказали. Остановило грамотеев лишь то, что именно их компания предложила такую децентрализованную схему пару лет назад. Опозорить свою коньсалтинговую компанию они не могли, это страшнее всего, даже страшнее ядерной войны. Вопрос отложили.

Но через месяц заказчик нанял другую «ведущую консалтинговую компанию», которая убедительно доказала, что централизация необходима. И внедрила ее (благо это совпало с хотением руководства, которое искренне желало сосредоточить в своих руках все откаты от поставщиков). В результате централизации снова удалось «сэкономить» миллионы долларов. Опять на бумаге конечно же.

В результате хаоса в закупках у этого заказчика меньше не стало, в чем я мог убедитсья побывав у него через пару лет после окончания проекта.

Кстати, любят таких консультантов не только бизнесмены. Но и чиновники. Киевские власти не так давно нанимали консультантов. И опять толку от их работы было ноль по факту, ого-го на бумаге.

Единственный успешный их проект известный мне (а я участвовал в очень многих) – приход к власти Виктора Федорыча. Но это отдельная тема.

Теперь о том, что вы писали в статье. Вы заметили, что я специально привел примеры именно с централизацией и децентрализацией и с нелепостью такой меры? Централизация не приносит экономию так же, как не приносит ее децентрализация. Просто немного меняются функции персонала. Одних функций становится меньше, но других больше, так что единственное, что будет это переток персонала внутри предприятия (с должности на должность). И больше ничего.

И тут не нужно смотреть на мировые практики. Они абсолютно ни о чем не говорят. Дело в том, что все эти материалы коньсультанты подают претенциозно. Например есть в мире 100 предприятий с лучшими практиками из них 50 централизованы, 50 децентрализованы. Вам показывают только те 50, которые централизованы и вы в полной уверенности, что это и есть бест практикс, вы же не знает, что на самом деле 50 практик это ровно половина. И что на других 50 все наоборот и показатели не хуже, хотя и не лучше.

Этот маневр проводится сейчас на уровне всей Украины и выдается за реформы. Но это просто дорогущая суета, которая ничего не сэкономит.

А насчет расчетов приведу еще один пример. Компания наняла консультантов для улучшения работы одного небольшого отдела (50 человек). Консультанты авторитетно заявили, что отдел нужно передать из подчинения одной службе в подчинение другой службе. И даже экономию посчитали – 100 000 долларов. Через год другие коньсультанты порекомендовали вернуть их обратно. Экономия составила – 100 000 долларов. Вот так вот. Ловкость калькулятора и никакого мошенничества.

Понятно, что я привел самые яркие и вопиющие примеры, были и другие, не менее дикие, но может быть немного менее забавные и нелепые.

И теперь что касается стоимости. Работа одного консультанта обходится заказчику, то есть в рамках государства или города каждому из нас от 1500 до 2000 долларов в сутки. За полгода (столько могут длиться проекты) государство тратит 25-30 миллионов гривен всего лишь за то, что некие заморские специалисты скажут нашим руководителям то, что они хотят услышать и то, что те могут узнать у работающих на них людей.»

Мы специально оставляем письмо без корректуры и комментариев, предоставляя нашим читателям возможность сделать все выводы самим.